Führungskultur: Geben oder Nehmen? Was Dein Stil im Miteinander über moderne Führung verrät

Stell Dir vor, Du sitzt beim Mittagessen mit einer guten Bekannten...

Sie ist auf Jobsuche und interessiert sich für ein Unternehmen, in dem ein alter Freund von Dir arbeitet. Ihr habt euch zwar lange nicht gesehen, aber Du weißt: Der Kontakt könnte ihr helfen. Was tust Du?

Antwortmöglichkeiten

1. Du sagst: „Ich kenne da jemanden“ – und schlägst ein Kennenlernen vor.

2. Du bietest ein Intro an – aber knüpfst es an eine Gegenleistung.

3. Du erklärst, dass Dir der Kontakt unangenehm ist, weil er schon zu lange zurückliegt.

Deine spontane Antwort verrät viel darüber, wie Du mit anderen Menschen in den Austausch gehst – über Deinen Reziprozitätsstil.

Giver, Taker oder Matcher – Welcher Typ bist Du?

Der renommierte Arbeitspsychologe Adam Grant unterscheidet drei grundlegende Stile im beruflichen Miteinander:

Giver – die Gebenden

Giver helfen gerne. Sie teilen Wissen, unterstützen Kolleg:innen ohne Hintergedanken und sehen ihre Arbeit als sinnvollen Beitrag zum großen Ganzen.

Taker – die Nehmenden

Taker stellen den eigenen Vorteil in den Mittelpunkt. Ihre zentrale Frage: „Was bringt mir das?“

Matcher – die Abwägenden

Matcher wollen Fairness. Sie geben, wenn sie dafür auch etwas zurückbekommen.

Warum gerade Giver oft verlieren – und gleichzeitig die Besten sind

Giver finden sich sowohl unter den leistungsstärksten als auch unter den leistungsschwächsten Mitarbeitenden.

Warum?

- Sie priorisieren oft die Probleme anderer über ihre eigenen Aufgaben.

- Schon ein einziger Taker im Team kann ihre Hilfsbereitschaft ausbremsen.

- Sie werden gerne ausgenutzt – und das raubt Energie.

Der 5-Minuten-Gefallen: So bleiben Giver stark

Adam Grant schlägt vor: „Finde 5-Minuten-Gefallen.“

Das sind kleine Gesten, die anderen helfen – ohne dass sie Dich selbst überlasten. Zum Beispiel:

- Eine Empfehlung aussprechen

- Einen Kontakt herstellen

- Ein hilfreiches Tool weiterleiten

Führungswandel: Von Kontrolle zu Vertrauen

Giver können nur dann langfristig wirken, wenn das System sie trägt. Und das bedeutet: Führung muss sich wandeln.

Alt: „Was bringt mir mein Team?“Neu: „Wie kann ich meinem Team helfen, zu wachsen?“

Das bedeutet nicht Selbstaufgabe, sondern dienende Führung mit Weitblick. Eine Haltung, die Vertrauen schenkt – und genau dadurch Leistung freisetzt.

Hierarchien

Die Bedürfnisse, Kompetenzen und Werte der Mitarbeitenden rücken in den Fokus. Die Forderung nach Leistung, wird von einer Förderung von Vertrauen und psychological safety ausbalanciert. Und das kann auch bedeuten klare Kante gegenüber dem Taker einzunehmen.

Vertrauen statt Kontrolle stehen an oberster Stelle, ein Vorschuss, den eine Führungskraft geben muss.

Und Vertrauen steht auf den drei Säulen:

1. Wohlwollen - Ich meine es gut mit Dir.

2. Kompetenz - Ich kann, was ich verspreche.

3. Integrität - Ich tue, was ich sage.

Moderne Führung

Kernaufgabe einer Führungskraft ist das Kreieren eines psychologischen Raumes von „Psychological safety“. Erst wenn Menschen angstfrei sagen, was sie denken und fühlen, wird authentisches und nachhaltig innovatives Zusammenarbeiten möglich. Es geht darum den geteilten Mindspace proaktiv und angstfrei zu gestalten. Und das beginnt mit der Haltung der Führungskraft.

Und wie google eindrucksvoll gezeigt hat, führt eine vertrauensvolle Führung zu mehr:

Kreativität, Innovation und Freiheit bei den Mitarbeiter:innen sind Folgen eines vertrauensbasierten Führungsstils. Natürlich ist es wichtig darauf zu achten, dass dieses Vertrauen nicht missbraucht wird. Neben psychological safety geht es bei moderner Führung darum, jedem Teammitglied genügend Redeanteil einzuräumen und ggf. sogar einzufordern.

Führungsaufgabe: Raum für Sinn und Zugehörigkeit schaffen

Wenn Mitarbeitende:

- autonom handeln können,

- ihre Kompetenz einbringen dürfen,

- sich sozial eingebunden fühlen,

... entsteht Motivation durch Sinn.

Es geht um Purpose, getragen von Werten auf eine Vision von Morgen ausgerichtet ist, die ambitioniert und attraktiver ist als jetzt. Und es geht um Stimmigkeit von Können und Wollen auf Seiten der Mitarbeiter:innen und dem Müssen und Dürfen auf der Seite der Organisation (vgl. Lutz von Rosenstiel).

Drei Fragen für Führungskräfte, die Giver stärken wollen

1. Warum bist Du hier wichtig?

2. Was ist Dein Beitrag zum großen Ganzen?

3. Wie kann ich Dich unterstützen?

Fazit

 Giver sind keine Helden im Rampenlicht – sie sind die leisen Motoren echter Veränderung. Gute Führung bedeutet heute nicht mehr, den Ton anzugeben, sondern den Raum zu öffnen: Für Sinn, Vertrauen und Potenzialentfaltung. Sie bringen Verbindung, Vertrauen und Sinn in Teams. Damit sie das können, braucht es Führung, die fördert statt fordert – und Strukturen, die Geben möglich machen.

Denn echte Führung beginnt dort, wo das Ich sich für das Wir öffnet. Und genau dort entsteht das Neue.