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  • hannesmoedl

New Leadership

Stell Dir vor Du sitzt beim Mittagessen mit einer guten Bekannten, die gerade auf der Suche nach einem neuen Job ist. Während des Gesprächs erfährst Du, dass Sie an einem Unternehmen interessiert ist, in dem ein alter Freund von Dir arbeitet, den Du aber schon seit ein paar Jahren nicht mehr gesprochen hast. Was würdest Du machen?


1. Deiner Freundin sagen Du kennst da jemanden und ein Kennenlernen vorschlagen

2. Deiner Freundin sagen, Du könntest ihr da jemanden vorstellen und fragst dann um Hilfe bei einem eigenen Anliegen

3. Deiner Freundin sagen, dass es Dir unangenehm ist, mit Deinem alten Freund Kontakt aufzunehmen, weil es schon so lange her ist, dass ihr das letzte Mal gesprochen habt.


Deine Antwort auf diese Frage kann Dir Aufschluss darüber geben, welchen Reziprozitätsstil Du lebst, also wie und mit welcher Haltung Du in den Austausch mit anderen gehst.


Adam Grant Professor für Arbeitspsychologie an der Wharton Business School, spricht davon, dass es in Unternehmen drei Arten von Reziprozitätsstilen gibt.


Giver, Taker und Matcher. Wie bei allen Typisierungen geht es dabei um Tendenzen und nicht um absolute Wahrheiten.


Giver geben selbstlos, weil sie sich zugehörig zu ihrem Unternehmen fühlen und Sinn in ihrer Arbeit und der Mission des Unternehmens sehen. Zudem passen die eigenen Werte zu denen des Unternehmens. Es können günstige Synergien für alle Parteien entstehen und Giver sind stark davon angetrieben, einen Beitrag zu etwas Höherem zu leisten und haben ein Auge auf ihre Kolleg:innen. Ihnen macht es Spaß Wissen zu teilen und zu kooperieren.


Taker denken meist an den eigenen Vorteil. Sie nutzen ihre Kolleg:innen aus und lassen sich von der Frage leiten: „Was können andere für mich tun? Wie kann ich meine Ressourcen schützen?“.


Matcher spielen das „Nullsummenspiel“: Sie wägen ständig ab und streben nach einem Gleichgewicht von Geben und Nehmen. Sie können also zum Giver oder Taker werden und passen sich der vorherrschenden Kultur an. Sie sind ein wichtiges Bindeglied und sorgen für Balance im Gesamtsystem.


Adam Grant kommt in seiner Untersuchung zu dem überraschenden Ergebnis, dass Giver zwar die produktivsten Köpfe in einem Unternehmen sind, aber auch häufig die schlechtesten Ergebnisse erzielen. Das bedeutet, dass sich die Giver an beiden Enden der Leistungsverteilung polarisieren. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sowohl die besten als auch die schlechtesten Mitarbeiter:innen Giver sind. Was ist denn hier los?


Giver neigen dazu, sich so sehr um die Probleme ihrer Kolleg:innen zu kümmern, dass sie ihre eigenen Aufgaben weniger priorisieren. Und das kann auf Dauer zu schlechteren Arbeitsergebnissen führen.

Zudem kann schon ein einziger Taker im Team, die Leistungsbereitschaft der Giver negativ beeinflussen. Obwohl Giver gerne geben, werden sie nicht gerne ausgenutzt, wie jeder gesunde Mensch.


Adam Grant schlägt dafür eine einfache Lösung vor:

Giver sind gefordert für sich selber 5-Minuten-Gefallen zu finden, also Strategien mit denen sie mit minimalem Eigenaufwand ihren Kolleg:innen helfen können.


Giver sind die wertvollsten Mitarbeiter:innen, denn sie sorgen für Zusammenhalt, verbessern mit ihren Ideen die Arbeitsbedingungen und optimieren Prozesse. Und ob sich Ihre Haltung durchsetzen kann, hängt ganz maßgeblich von der Führungskultur ab.


Eine entscheidende Rolle, ob Menschen ihren inneren Giver rauslassen, spielt dabei vor allem die Organisations- und Führungskultur und ob die Werte und der Purpose von Einzelnem und Unternehmen resonieren können. Das „Me“ des Givers und das „We“ der Organisation wollen wieder zueinander finden. Es geht also einmal um Sinn.


„Wenn die Welt auf dem Kopf zu stehen scheint, dann mach einen Handstand!“


Der erste Schritt zu einer nachhaltigen Führungskultur ist das „Auf den Kopf stellen“ der klassischen Denke von Hierarchie, Macht und Delegation.



Haltung
Hierarchien


Führungs - Mindset alt: „Was bringen mir meine Mitarbeiter:innen?“.

Führungs - Mindset neu: „Was kann ich tun, damit meine Mitarbeiter:innen Ihre Stärken entwickeln können?“.

Das Führungs-Mindset ändert sich von: „Meine Mitarbeiter:innen arbeiten für mich!“, zu „Ich arbeite für meine Mitarbeiter:innen!“.


Die Bedürfnisse, Kompetenzen und Werte der Mitarbeiter:innen rücken in den Fokus. Die Forderung nach Leistung, wird von einer Förderung von Vertrauen und psychological safety ausbalanciert. Und das kann auch bedeuten klare Kante gegenüber dem Taker einzunehmen. Und dann Vorsicht vor mikropolitischen Angriffen!


Vertrauen statt Kontrolle stehen an oberster Stelle, ein Vorschuss, den eine Führungskraft geben muss.


Und Vertrauen steht auf den drei Säulen:


1. Wohlwollen

2. Kompetenz

3. Integrität


Kernaufgabe einer Führungskraft ist das Kreieren eines psychologischen Raumes von „Psychological safety“. Erst wenn Menschen angstfrei sagen, was sie denken und fühlen, wird authentisches und nachhaltig innovatives Zusammenarbeiten möglich. Es geht darum den geteilten Mindspace proaktiv und angstfrei zu gestalten. Und das beginnt mit der Haltung der Führungskraft.


Und wie google eindrucksvoll gezeigt hat, führt eine vertrauensvolle Führung zu mehr:


Vertrauen, Freiheit, Innovation, Kreativität


Kreativität, Innovation und Freiheit bei den Mitarbeiter:innen. Neben psychological safety geht es bei moderner Führung darum, jedem Teammitglied genügend Redeanteil einzuräumen und ggf. sogar einzufordern.


Wenn Mitarbeiter:innen das Gefühl haben:


1. Autonom handeln zu können (Freiheit in gewissen Entscheidungen und Gestaltungsmacht)

2. Kompetenz einbringen zu können (Kreativität und Innovation)

3. Sozial eingebunden zu sein (Vertrauen)


entstehen Sinn und Zugehörigkeit. Und Sinn und Zugehörigkeit sind der Treibstoff der Motivation und Innovation. Denn wer die Herzen der Menschen für sich gewonnen hat, braucht sich um die Köpfe nicht zu sorgen. Es geht um Purpose, getragen von Werten auf eine Vision von Morgen ausgerichtet ist, die geiler ist als jetzt. Und es geht um Stimmigkeit von Können und Wollen auf Seiten der Mitarbeiter:innen und dem Müssen und Dürfen auf der Seite der Organisation (vgl. Lutz von Rosenstiel)


Und es beginnt mit Dir: Als Führungskraft, als Selbstständiger, als Berater, als Mensch. So wie Du die Menschen behandelst, so siehst Du sie auch. Und so wie Du sie behandelst, so werden sie.


„So wie Du führst, so bist Du auch!“ (Dieter Lange)


Um mehr Giver – Anteile mit ins Team zu holen, sind Führungskräfte gefordert genau drei Fragen zu beantworten:


1. Warum bist genau Du hier wichtig?

2. Was ist Dein Beitrag zum großen Ganzen?

3. Wie kann ich Dich unterstützen?






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